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这么多年,一直以来的档口租金(门店租金)、场地租金、干线成本、配送成本(PUD)、其他成本(营销、行政、罚款等等杂七杂八的成本),包括日益增长的人力成本和营改增后的税负,一直都是传统物流企业的主要成本项。面对庞大的成本支出,和新时代的物流企业打压,传统物流企业的出路,确实很难判断。
今天,我们看到,当这些企业转型时,它们基本上是成本驱动的。例如,商店可以自由加入,员工可以改变他们的运营方式。例如,干线车队是自建的,或干线租用车辆外包给平台。该平台有助于解决车辆来源、预付款和发票问题。例如,干线的承包模式,例如城市配电的外包和智能化,都采用了与互联网+平台的合作,所有这些都旨在聚集社会资源,实现自身成本的降低,将成本转化为利润,并减少适当的成本支出。
同时,许多物流企业为了降低人力成本的上升,通过合理的非违规前提来实现节约人力资源的目标,即在收入和产品不足的前提下,使企业实现快速转型和自救。
然而,所有这些改革都不能帮助企业快速实现盈利和亏损。人们认为,冰冻不是一个寒冷的日子,这是一个长期积累的问题,但也是操作员需要动用大脑的问题。利润点无法持续,模式发生了变化,企业转型升级无助。成本降低了,转移了,收入也减少了。同时,我们如何从减少中受益?需要我们直面面对解决。