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这么多年，一直以来的档口租金（门店租金）、场地租金、干线成本、配送成本（PUD）、其他成本（营销、行政、罚款等等杂七杂八的成本），包括日益增长的人力成本和营改增后的税负，一直都是传统物流企业的主要成本项。面对庞大的成本支出，和新时代的物流企业打压，传统物流企业的出路，确实很难判断。
今天，我们看到，当这些企业转型时，它们基本上是成本驱动的。例如，商店可以自由加入，员工可以改变他们的运营方式。例如，干线车队是自建的，或干线租用车辆外包给平台。该平台有助于解决车辆来源、预付款和发票问题。例如，干线的承包模式，例如城市配电的外包和智能化，都采用了与互联网+平台的合作，所有这些都旨在聚集社会资源，实现自身成本的降低，将成本转化为利润，并减少适当的成本支出。
同时，许多物流企业为了降低人力成本的上升，通过合理的非违规前提来实现节约人力资源的目标，即在收入和产品不足的前提下，使企业实现快速转型和自救。
然而，所有这些改革都不能帮助企业快速实现盈利和亏损。人们认为，冰冻不是一个寒冷的日子，这是一个长期积累的问题，但也是操作员需要动用大脑的问题。利润点无法持续，模式发生了变化，企业转型升级无助。成本降低了，转移了，收入也减少了。同时，我们如何从减少中受益？需要我们直面面对解决。
